Come stimolare la creativita’ nei team

Linda A Hill, insieme a tre colleghi, ha speso quasi un decennio studiando da vicino grandi leader dell’innovazione insieme ai loro team di lavoro: donne e uomini, in 7 nazioni, in 12 settori diversi: centinaia di ore passate guardando queste persone in azione hanno permesso di distillare schemi comuni e ricorrenti.

La conclusione principale è che l‘innovazione non nasce dal genio solitario, ma dal genio collettivo.
L’innovazione è un viaggio, che emerge dalla risoluzione collaborativa dei problemi, mescolando esperienze e punti di vista diversi.
Le innovazioni raramente nascono fatte e finite: di norma sono il risultato di prove ed errori, false partenze, passi falsi e cadute.

Studiando organizzazioni diversissime tra loro, Hill ha capito che i team più innovativi sono comunità con tre capacità in comune: abrasione creativa, agilità creativa e risoluzione creativa.

L’ abrasione creativa consiste nell’essere in grado di creare un “mercato delle idee”, attraverso dibattiti e conversazioni.
Le organizzazioni innovative amplificano le differenze, invece di minimizzarle.
L’ abrasione creativa non è la sospensione del giudizio che si richiede nei brainstorming, è quello che arriva dopo che tutte le idee sono emerse.
E’ la capacità di criticare per bene, con rispetto della persona e massima sfida per l’idea. E’ la capacità di discutere con veemenza e di difendere le proprie idee .
L’innovazione raramente avviene senza diversità e conflitti. E va bene così.

L’ agilità creativa è l’abilità di testare e raffinare il portafoglio di idee emerse attraverso azione, riflessione e correzione.
Significa apprendere scoprendo, con un’interessante combinazione di metodo scientifico e procedimento artistico.
Significa svolgere una serie di esperimenti per imparare.
Da un risultato negativo si impara comunque qualcosa che dovevamo conoscere.

La risoluzione creativa è la terza abilità, cioè l’abilità di prendere decisioni integrando idee anche opposte tra loro e riconfigurandole in combinazioni nuove.
Le organizzazioni innovative non permettono a un gruppo o a un individuo di dominare, anche se è il boss, anche se è l’esperto.
Hanno sviluppato, invece, un metodo decisionale paziente e inclusivo, che permette a ogni alternativa di emergere.
Segue il principio del “Si, e”, invece del “Si, ma”.

Un esempio di azienda creativa è la Pixar, di cui Ed Catmull fu fondatore e amministratore delegato.
La prima visita in Pixar di Linda Hill e il suo team di ricerca risale al 2005, mentre lavoravano a ‘Ratatouille’.
Un film della Pixar non nasce da un genio solitario, o da un lampo d’ispirazione. Al contrario, servono circa 250 persone, al lavoro per quattro o cinque anni, in un processo che è composto di tanti passaggi e sequenze, slanci in avanti e ritorni indietro.
Man mano che la produzione avanza, la storia evolve. Le scene non si realizzano mai in sequenza: dipende da quanto impervie sono le sfide in cui ci si imbatte.
E, cosa più importante, nessuna parte del film è considerata finita finché l’intero film non è finito: può arrivare una buona idea all’improvviso, che porta a riconsiderare molti pezzi del lavoro già fatto.

Un altro esempio è la divisione infrastructure di Google: il dipartimento che deve mantenere il motore di ricerca funzionante 24/7. **
Quando Google stava per introdurre GMail e YouTube, si sapeva che il sistema di data storage non era adeguato.
Il capo del gruppo degli ingegneri e delle infrastrutture, in quel momento, era un signore di nome Bill Coughran. Bill e i suoi cervelli, invece di creare un gruppo dedicato che affrontasse il problema, decisero di permettere a gruppi diversi di lavorare in modo spontaneo su molte soluzioni alternative.
Alla fine si palesarono due squadre: una prese il nome di Compromesso, l’altra di Tabula Rasa**. Compromesso propose di potenziare il sistema esistente; Tabula Rasa voleva un sistema completamente nuovo. Separatamente, queste due squadre vennero autorizzate a lavorare a tempo pieno sul loro approccio, e Bill descrisse il suo ruolo di leader come “iniettore di onestà” nel processo, una figura che favoriva e guidava il dibattito.
Le due squadre furono invitate a fare prototipi, per poterli mettere alla prova, scoprendo i rispettivi punti forti e deboli. Le prove rivelarono presto i limiti della soluzione dei Tabula Rasa, e diventò chiaro che Compromesso era la scelta più giusta, in quel momento. Perciò quella fu la strada intrapresa.
Ma per esser certi di non perdere le idee e le cose imparate da Tabula Rasa, Bill Coughran chiese a due del gruppo di unirsi al team. Un ingegnere che all’inizio era molto scettico sull’approccio di Bill, alla fine ammise: “Se ci avesse costretto tutti subito in un unico team, forse ci saremmo accapigliati, invece che concentrarci sull’imparare a scoprire la soluzione migliore per Google.”

Guidare un Team all’innovazione richiede un tipo di leadership diversa da quella che molti di noi hanno in mente .
Guidare l’innovazione significa creare lo spazioin cui le persone possano contribuire e fare la fatica che serve per risolvere problemi in modo nuovo.
In Pixar hanno capito che l’innovazione ha bisogno di un villaggio, un senso di comunità , e i leader si concentrano sullo sviluppare le famose tre capacità.
L’ azienda vuole assicurarsi che tutte le voci dirompenti, tutte le minoranze dell’organizzazione parlino e siano ascoltate.
Le persone di ogni ruolo e livello possono mandare note al direttore su cosa pensano di un particolare film.
E il riconoscimento viene dispensato in modo molto generoso.
Avete mai letto i titoli di coda di un film Pixar? Ringraziano anche i bambini nati durante la produzione.

In Google Infrastructure Bill Coughran dice che il suo ruolo è guidare una squadra di persone di talento che vogliono co-creare il futuro con lui.
Il suo compito è “coltivare” le idee della base, e impedire che degenerino in caos.”
Bill vede se stesso come una ‘colla umana’, un connettore, un aggregatore di punti di vista. Non un dittatore.

Potremmo pensare che è ovvio fare queste cose in aziende che vivono di innovazione e creatività, per loro stessa natura. Ebbene no, c’è speranza per tutti.
Lo studio di Linda A HIll coinvolse molte organizzazioni che non erano né Google né Pixar: : studi legali, aziende farmaceutiche, automobilistiche etc
Certamente, i leader studiati da Hill erano anche dei visionari.
Ma la cosa più importante è che avevano capito che il loro vero ruolo non era quello del visionario.
Il loro ruolo di leader, per favorire cambiamento, creatività e innovazione allo scopo di restare sulla “cresta dell’onda”, era quello di allestire il palco, non di recitarvi.

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