Fare le riunioni che servono, e farle bene

Steven G. Rogelberg ci ricorda che i manager passano mediamente 23 ore alla settimana in riunione, e 8 di queste le considerano improduttive, se non dannose.
Il 90% delle persone dichiara di pensare ad altro durante i meeting, il 73% ammette di lavorare su altro.
Eppure i leader si giudicano abbastanza capaci nel guidare i meeting, dandosi un voto decisamente superiore a quello che colleghi e collaboratori assegnano loro.
In uno studio condotto su 1300 manager , il 79% si reputava efficace nella gestione delle riunioni, mentre l’opinione altrui era che solo il 56% lo fosse davvero.
Uno studio della Tong li Peking University rivela che i partecipanti più attivi nei meeting sono anche quelli che li ritengono più utili, e costoro sono normalmente gli organizzatori, i manager che li hanno convocati, che parlano per la maggior parte del tempo.

Il problema di fondo è che chi convoca le riunioni non chiede mai feedback ai partecipanti, e questo porta due effetti devastanti:
– il team leader rimane nell’ignoranza e non può migliorare
– i partecipanti sono sempre più frustrati e disingaggiati.
Ciò ha un costo umano ed economico che viene stimato, solo negli Stati Uniti, in 30 miliardi di dollari l’anno: il costo del fatto che molte persone ogni giorno occupino porzioni enormi del loro tempo facendo cose non produttive, non ispiranti o inutili. Ciò si traduce in progetti che non vanno avanti, innovazione che non parte, energia che non si traduce in idee e azioni, collaboratori che non sviluppano i loro talenti, persone demotivate che lavorano poco e male o se ne vanno a cercare nuove opportunità altrove.

Di fronte a conseguenze così tragiche, ovvio che la soluzione non è “Eliminiamo tutti i meeting! ” oppure “Facciamo meeting solo di 30 minuti!'” .
Non dobbiamo eliminare tutte le riunioni, ma solo quelle inutili.

Innanzitutto chi convoca una riunione deve chiedersi se una riunione serve davvero. E le riunioni servono fondamentalmente per 4 scopi chiave:
1. confrontarsi per prendere decisioni
2. raccogliere contributi per innovare
3. creare coesione intorno ad una visione ed uno scopo
4. coordinare-organizzare parti diverse verso un obiettivo
Ciò significa che, se la riunione che stai per convocare non risponde a uno di questi 4 obiettivi, è molto probabile che non sia utile.
Il tipico esempio di riunione inutile , eppure molto frequente, è quella di pura informazioni o aggiornamento.
Puoi considerare molte forme di comunicazione diverse per quello scopo: dalle mail, ai post sui social media interni, ai minivideo esplicativi , ai webinar pre-registrati etc etc, integrati da momenti di Q&A live o asincroni

Poi, per fare riunioni più efficaci, occorre dedicare tempo, attenzione ed energia a 3 attività chiave

1. Preparazione
Tutti, credo, condividiamo il concetto che per fare bene qualcosa bisogna prepararla.
Stranamente questo approccio non sembra applicarsi ai meeting, specialmente quelli regolari e ripetivi.
Ci sono scelte specifiche da fare prima di convocare e tenere una qualunque riunione

Qual è lo scopo?
Qual’ è l’agenda e come la si definisce?
Chi serve che ci sia?
Chi potrà dare un contributo in termini di conoscenza e capacità decisionale? Chi sarà impattato dalle decisioni? Chi invitare e chi informare dopo?
Chi serve che ci sia quando?
E’assolutamente possibile prevedere che qualcuno sia invitato a partecipare solo per una porzione del meeting, per un tema su cui può dare il suo contributo
Come fare il meeting?
La regolarità produce noia, ripetitività e poca concentrazione: serve varietà, che forza le persone alla concentrazione.
Cambiate l’ora, le forme di coinvolgimento (sondaggi, menti-meeter, lavori in sottogruppi con persone ogni volta diverse…)
Cambiate la sala, la disposizione dei posti, i meeting in piedi, se siete in presenza.

Per i meeting importanti la preparazione deve implicare una vera e propria “simulazione” da parte dell’organizzatore:
– cosa potrebbe far fallire il meeting?
– quali sono gli ostacoli? Come aggirarli? Prevenirli? evitarli?
– cosa serve fare prima con alcuni partecipanti per garantire il successo del meeting?

2. Facilitazione
La facilitazione inizia quando la gente entra in sala

Siccome quasi tutti noi consideriamo le riunioni un’interruzione del nostro lavoro, e spesso siamo distratti da altro quando arriviamo, e neanche tanto ben disposti, accogliere le persone, salutandole e ringraziandole della loro presenza è già un bel segno di coinvolgimento, e un bel gesto di facilitazione. Insieme a ciò, qualunque altro piccolo gesto o elemento di accoglienza è utile: due dolcetti e del caffè, se siamo in presenza; mettere della musica; chiedere alla persone di spegnere i telefoni, mettere in chat un documento da scaricare…..se siamo in remoto.
Serve poi un “opening statement” in cui chi ha convocato la riunione spiega perché siamo qui e con cosa vogliamo uscire da qui.
Riepiloga poi chi c’è, e qual è il contributo atteso da ognuno.
Riepiloga i valori/principi/ regole di interazione con cui vogliamo gestire il meeting
Quando si inizia ad affrontare il primo soggetto in agenda, il team leader , oppure chi ha portato lo specifico argomento in agenda, deve mettersi nel ruolo di facilitatore, non di quello che parla per primo e più a lungo degli altri.
Un facilitatore fa domande , coinvolge tutti singolarmente, ascolta attentamente, toglie la parola a chi ne abusa e la dà a chi è più silenzioso, gestisce i conflitti.
Lo fa a parole e anche con il body language, rivolgendosi a chi parla poco o avvicinandosi in modo coinvolgente e con un sorriso.

Nel momento in cui vuole raccogliere nuove idee , invece di far partire la “cagnara”, chiede a ognuno di scrivere in silenzio su post-it, anche virtuali (mentimeeter.com) e poi raccoglie le idee per commentarle, dando a tutte ugual valore.
Questo si può anche fare nella fase di preparazione, chiedendo ai partecipanti di inviare riflessioni/contributi preliminari, e poi illustrandone in riunione una sintesi

Ogni team leader avrà sicuramente le sue opinioni sui temi in oggetto, ma non dovrà esprimersi per primo, o coprire o interrompere gli altri: questo impedisce a tutte le voci di uscire e stimola l’adattamento compiacente. Un vero team leader crea un contesto per cui le persone si sentono sicure di parlare, e accoglie con attenzione e rispetto tutti i contributi e le obiezioni.

3. Analisi & Valutazione ex post

Individualmente
Ogni leader deve passare qualche minuto dopo ogni riunione a “rivederne il film” e riflettere .
La gente era distratta? C’erano conversazioni laterali? Chi ha parlato di più? Abbiamo seguito l’agenda? Cosa abbiamo deciso? Abbiamo perso tempo su dettagli o temi non rilevanti? Tutti si sono espressi? Quanto dissenso c’è stato?Cosa ha attivato il maggior coinvolgimento? Cosa posso fare in futuro per ottenere maggior partecipazione?

Col Team
Alla fine di ogni meeting il team leader deve dedicare sempre del tempo a raccogliere i feedback di TUTTI i partecipanti:
Quanto siamo contenti dell’output del nostro meeting? Che voto gli diamo? Cosa serviva per dare un voto più alto? Cosa faremo di diverso la prossima volta?
Quanto siamo contenti del modo in cui abbiamo lavorato? Che voto diamo? Cosa serviva per dare un voto più alto? Cosa faremo di diverso la prossima volta?
Si possono utilizzare tools on line per raccogliere dati oggettivi e suggerimenti

L’abitudine a chiedere feedback, alla fine dei meeting e in momenti separati, anche attraverso strumenti on line, aiuta a cambiare le cose in maniera molto rapida.