Lavorare con molte generazioni diverse

4 o 5 generazioni lavorano fianco a fianco (la Gen dei Tradizionalisti è ormai minoritaria)
Ricordiamone i confini, come prima cosa (in giro ci sono molte varianti):
Tradizionalisti (1925-1944) – sono meno del 2% della forza lavoro
Baby boomers (1945-1964) – circa il 10% della forza lavoro
Generazione X (1965-1980) – circa il 40% della forza lavoro
GenerazioneY/Millennials (1981-1995) – circa il 40% della forza lavoro
Generazione Z (dopo il 1996 – 2010) – meno del 10% della forza lavoro

Rendere il lavoro felice e produttivo, invece che stressante e conflittuale, dipende da ognuno di noi, e in misura maggiore dai capi.
In che modo ci relazioniamo con i colleghi di età diverse?
Come motiviamo quelli più anziani rispetto a quelli più giovani ?
Come incoraggiamo collaboratori di diverse generazioni a condividere la conoscenza e trarre il meglio gli uni dagli altri?

Capire le diverse identità generazionali sicuramente è il punto di partenza, e ci può permettere di costruire ponti, e lavorare in maniera più efficace.
Ognuna è come è perchè è stata influenzata da fatti diversi negli anni formativi della vita, ha attraversato momenti storici differenti , e fonda la sua identità e i suoi valori su quello che ha vissuto: già fare una fotografia di questo può essere molto utile per capire meglio tante cose. I valori che ci guidano ci rappresentano, e sono cruciali nel dare forma alle nostre preferenze, ai nostri bisogni e alle nostre paure.
Capire le differenze è la base, e ti invito ad approfondirle QUI e verificare quanto ti ci ritrovi nella tua esperienza personale.

Una volta comprese le differenze, poi cosa facciamo nel quotidiano?
I leader più anziani faticano a capire i collaboratori più giovani, da sempre.
E sempre più spesso capita che collaboratori maturi abbiamo un capo molto più giovane, e che ciò generi tensioni (Peter Cappelli, Management Professor alla Wharton School si è occupato di questo tema in Managing the older worker work)
E’importante essere consapevoli di queste tensioni generazionali, che normalmente si traducono in mancanza di rispetto per le persone di una generazione diversa dalla propria, come raccontato da Jeanne C Meyster – The 2020 Workplace.
Occorre riconoscere che ciascuno ha delle competenze diverse e che ciascuno può portare qualcosa di prezioso intorno al tavolo.
E se si è un capo, è necessario aiutare gli altri a fare questo lavoro di conoscenza e apertura verso gli altri.

Ecco i punti chiave secondo Rebecca Knight, autrice che si occupa da anni di tutto ciò che riguarda il cambiamento nelle carriere e nel mondo del lavoro :

• Non focalizzarsi sulle differenze, ma sul buono in ognuno. E basta con le etichette!
  Bisogna andare oltre le classificazioni e generalizzazioni, togliercele proprio dalla bocca, e aiutare colleghi e collaboratori a fare lo stesso.
  Mai essere il primo a iniziare un discorso dicendo “la gente di quella generazione…. “: MAI!
  Serve considerare invece le persone individualmente, per le loro capacità e caratteristiche, e aiutare chi lavora con noi a fare lo stesso.
• Costruire relazioni collaborative: chiedere, coinvolgere sempre e tutti.
  Se ci sembra difficile gestire qualcuno molto più vecchio di noi, possiamo imparare dall’esercito degli Stati Uniti: gli US Marine Corps regolarmente mettono dei luogotenenti di 22 anni a capo di sergenti di 45 anni. Dice Peter Cappelli ” il criterio è quello di considerare quella persona come un tuo partner, e coinvolgerlo in quello che fai. Sei il capo, hai la responsabilità di alcune decisioni, ma devi comunque e sempre ascoltare i tuoi collaboratori, incoraggiando il dibattito. Non devi necessariamente seguire il loro parere, ma devi sempre chiederglielo e conoscerlo.”
• Raccogliere informazioni sui valori e le necessità di generazioni diverse
  Conoscere le persone è cruciale: i più giovani, per esempio, possono essere motivati da nuove esperienze e nuove opportunità; i collaboratori tra i 30 e 40 anni spesso hanno bambini e mutui da pagare e hanno bisogno di più flessibilità, così come di anticipi di denaro; i lavoratori alla fine della loro carriera sono probabilmente non così interessati alla formazione ma vogliono lavori interessanti e un migliore equilibrio tra lavoro e vita privata.
  Capire le caratteristiche dei percorsi di vita aiuta a individuare gli incarichi e le modalità di incentivazione e di motivazione più adatte.
  E se la tua azienda fa una survey annuale per verificare l’ “umore” della forza lavoro, e l’allineamento a Vision e Valori aziendali, puoi chiedere di aggiungere domande per capire ancora meglio i bisogni e i valori specifici di diversi gruppi di collaboratori.
• Creare opportunità di mentoring transgenerazionale. Creare Team misti
  I programmi di cross – mentoring, che mettono in relazione collaboratori più giovani con executive di grande esperienza, stanno diventando sempre più frequenti. Le persone più giovani, che sono cresciute con internet, insegnano alle persone più anziane il potere dei social media nel guidare i risultati di business e al contempo i manager più esperti condividono informazioni sull’azienda e sulle sue dinamiche e leggi non scritte.
  Anche i team con collaboratori di diverse età sono un altro modo per promuovere lo scambio cross generazionale: molti studi dimostrano che i colleghi imparano molto di più gli uni dagli altri che non nei training formali.

Si tratta di cose che possono e devono essere fatte da ognuno di noi, nel quotidiano, e a livello aziendale, su scala più ampia.
Quanto lo facciamo?